<<<Proceso S&OP>>>

El S&OP como sabemos, ha aumentado su importancia en la alta dirección, es un aspecto clave en la gestión integral del negocio y optimizador de la toma de decisiones.

Pero es un proceso que depende de la cultura de cada compañía, de su disposición a coordinarse y de la disposición al cambio. Su objetivo es integrar la gestión de varias áreas de la compañía con el fin de cumplir las necesidades de la demanda del mercado donde se mueve la compañía.

Aunque hoy en día hay diferentes herramientas informáticas que permiten mejorar la gestión de la información requerida para este tipo de procesos, el éxito en la gestión del S&OP, como todo, depende del factor humano y desde allí ha de empezar el proceso, fortaleciendo el compromiso del equipo de la compañía, previo entendimiento por parte de todos de los logros que se alcanzarán con el S&OP.

Cada área debe de entender su rol y su papel en el alcance del objetivo en común como compañía, olvidarse de actuar por separado como islas. Aquí hay un punto que plantear, para lograrlo, los indicadores de gestión de las áreas y personas deben de estar alineados al proceso S&OP, de lo contrario, cada área buscará sus propios objetivos.

Así, si el S&OP alinea las diferentes áreas con la estrategia del negocio, facilitando la coordinación de los planes y eficiencia de los recursos, el mismo S&OP debe de estar en el mismo camino de los planes estratégicos de la compañía. Y este punto, lo deben de entender todos los integrantes del S&OP, obviamente, alineado con los indicadores de gestión.

La información debe de ser lo más clara posible, precisa y comprensible a todos. Esta debe de ser chequeada antes de ingresar a las diferentes reuniones, de lo contrario, un debate sobre la confiabilidad de las mismas desenfoca el curso de las reuniones y/o comités.

La información debe de ser transparente, ninguna información debe de ser oculta. Evitar ocultar información bien sea por temor a mostrar una mala gestión o bien sea porque se considera reservada de algún área. Precisamente el foco del S&OP es entre todos buscar soluciones y planes factibles y para ello se necesita tener toda la información sobre la mesa.

Los integrantes deben de considerar al S&OP prioridad en sus agendas, es decir, debe de haber agendas en común de los participantes, de lo contrario, habrá decisiones que no se podrán tomar o seguir, por la falta de algún participante. Importante, siempre tener un relevo con poder de decisión para participar en el evento del principal.

El S&OP no debe de concentrarse en asuntos operativos de corto plazo (fallas de máquinas, seguimiento a línea por la línea de pedidos, entregas de proveedores, etc), temas que se pueden tratar en comité diferentes destinados para ello. Se evita así, perder el enfoque táctico y estratégico del S&OP.

Las reuniones del S&OP no deben de ser para buscar responsables de fallas, no deben de prestarse para que los participantes actúen de manera defensiva, esto, por lo general, lleva a generar tedio por las agendas del S&OP.

El compromiso de la alta dirección debe de estar latente, en forma continua y activa, ayudando en el mismo orden del S&O, su disciplina en el cumplimiento y publicitando de alguna forma, la relevancia del proceso.

Todas las tareas y planes asignados deben de tener seguimiento, control y un responsable. Esta responsabilidad no debería de ser diluida, debe de ser definida en forma clara.

Un aspecto clave de éxito del S&OP es presentar diferentes escenarios que se pudiese dar, para saber cómo proceder en forma coordinada por el equipo, esto, sumado a que las decisiones que se tomen en S&OP no debiesen ser cambiadas por alguna de las áreas porque habría descoordinación y a su vez, hace perder la credibilidad en el proceso.

Por último, mantener la continuidad en el proceso S&OP, no desfallecer en mantenerlo en el camino y madurarlo, pase lo que pase, todos los integrantes abiertos a críticas constructivas para trabajar en equipo. Este proceso, bien planeado, mejora la competitividad de la compañía. Como todo proceso de planeación, el tiempo invertido en esta planeación, se verá en ahorros durante la ejecución.

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